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国有经济博士论坛之十五(2002-12-13)

  发布人:ccpser  发表日期:【2008-03-05 12:12:17】  人气:1519人 目前暂不支持评论!
    时间:2002年12月13日 星期五 

  地点:吉林大学国有经济研究中心会议室 

  报告人:李松涛 

  主持人:王国兵 



  我国经济的发展需要大批成功的企业来支撑,而成功的企业则需要成功的企业家来统领。"千军易得,一将难求",企业家是极其稀缺又是极其重要的资源,拿破仑曾语"狮子率领的绵羊队伍可以战胜绵羊率领的狮子队伍"。从中国目前的状况来看,一支成熟稳健的企业家队伍对振兴国家的经济尤其是国有经济至关重要。而反观中国企业家的现状令人担忧,甚至有学者认为中国没有真正意义上的企业家。建设一支优秀的企业家队伍迫在眉睫。 



  一、 企业家内涵的界定 



  搞好企业家队伍建设,首先要清楚什么是企业家,对企业家的概念有明确的范围界定。"企业家"最早来源于法语中的Enterpreneur一词,有冒险家之意。1755年,法国经济学家理查德?坎特龙将企业家的定义为承担不确定性风险、从事经济活动的人。最早赋予企业家突出地位的是萨伊,他将把劳动资本和土地等要素结合起来进行生产的人称为企业家,"企业家就是把经济资源从生产效率较低和产量较少的领域转移到效率较高和产量较大领域的人"。经济学家熊彼特将其定义为"我们把新组合的实现称为’企业’,把职能是实现新组合的人们称为企业家"。当代著名管理学家彼德?德鲁克认为:"企业家即为谋取利润,并为此承担风险的人,他们是能开拓新市场,引导新需求,创造新顾客的人,是一批别出心裁,独具匠心,与众不同的人"西方学者对企业家涵义从不同角度进行了论述,从企业家经济功能角度出发,认为企业家是首先引进新的组合方式的创新者们(熊彼特),是"承担风险的人"(马歇尔),企业家经营事业的永恒动机是成就欲(戴维);以企业家精神来定义,认为企业家与其他人的不同之处在于企业家精神,企业家具有特有的一套文化要素;从素质方面来定义企业家,企业家应具有现代商人的本质,以盈利为目的,善于在复杂多变的市场环境中随机应变,以敏锐的洞察力发现潜在的经营机会,以战略眼光和决断的魄力,为企业知名生产方向,并大胆推进(徐传谌 1997)。 

在马克思经典著作中,对企业家的论述可概括为几个方面:作为资本家的企业家是资本的人格化,"他再生产过程中只是作为资本的承担者执行职能",他唯一关心的就是利润;企业家是"讲求实际"、"精明强干"的经营者,"他自己是一个讲求实际的人,对于业务范围之外所说的话,虽然并不总是很好的考虑,但对于业务范围之内所做的事,他始终是知道的";企业家是生产经营过程中的真正权威,"一切较大规模的协作劳动都需要指挥,企业家正是执行生产总体的运动所产生的各种一般职能,即’管理、监督和调节的职能’的人。";企业家只承认竞争的权威而不承认任何别的权威,"社会分工则使独立的生产者互相独立,他们不承认任何别的权威,只承认竞争的权威,只承认他们互相利益的压力加在他们身上的强制"。 



  我国部分学者结合我国的国情,纷纷对企业家概念进行了界定:企业家能将所有生产资料集中起来,并对他利用的全部资本、他能支付的工资价值、利息和租金以及属于他自己的利润进行重新安排(董福忠:1996);还有的学者指出,企业家是以自己的人力资源为资本获取收益,以经营管理企业为职业,以使企业获得巨大的经济效益和社会效益为目标,并已取得一定业绩的人(李永安:1997)。 从其身份角度对企业家进行界定,其范围包括:企业的厂长(经理),董事会成员、副厂长(副经理)等,在企业中担任高级职务,出于经营决策管理层,掌握企业经营权的"经理阶层"。(徐传谌:1997) 



  以上论述反应了企业家的一般特征,适用于目前我国企业家的情况。结合我国市场经济的实际情况,笔者认为,在特殊的经济条件与制度条件下,"企业家"这一概念应包含以下几方面内容:企业家是在市场要求下能够勇于创新,无论对企业财产是否拥有所有权,但都拥有实际的支配权,对企业经营管理能进行判断性决策,以自己的人力或物力资本承担风险,使企业资产实现报酬递增;必须具备决策、领导、组织、指挥、协调、监督和控制能力,具备专业知识、经验,知仁善用、处变不惊、指挥若定;具有一定社会责任感的人,特定的文化底蕴赋予企业家特定的企业家精神。在此要注意,并不是所有的企业领导者都是企业家,只有在其整个职业生涯中,始终保持者企业家应有的素质与精神并使企业能够保持持续增长的经营业绩的企业实际领导人才可称为企业家,并非所有的经理、厂长等都是企业家。  



  我们在此对企业家的概念进行界定,目的在于更加清楚地认识企业家的作用、地位与职能,寻找我国国有企业领导者与真正意义上的企业家的差距,澄清理论上与实际操作中模糊的认识,寻求设计出一种使企业经"个人目标"与其领导的企业"组织目标"最大限度相容的机制,更有效地建立起适合我国实际情况的企业家的成长与发展机制。 



  二、我国国有企业企业家队伍现状与企业家队伍建设障碍分析 



  采取有效措施,促进国有企业改革与发展始终都是我国国民经济发展的中心环节。但是,应该看到,国有企业改革到现在,仍然存在着经济效益低下、劳动生产率和资金利用率低、债务负担沉重、企业亏损过大、国有资产大量流失等严重问题。原因是多方面的,其中我们必须承认的很重要的一点就是很多国有企业经营管理者的低能和不称职。调查表明,三分之二的亏损企业是因为企业领导者经营不善造成的。国家有关部门对2000多家国有企业亏损原因的调查显示,由宏观管理因素和政策性因素造成亏损的分别占 9.2 %和 9.1 %,而由企业经营管理不善因素造成亏损的则占81.7%。在中国,真正意义上的企业家少之又少,而且没有形成一支职业企业家队伍。这也是国有经济难以搞活,国有企业改革进程受阻,企业微观经营绩效低下的重要根源之一。企业家制度供给短缺使在职企业家缺少创新发展的内在动力和的自我约束,同时企业家制度供给错位又使企业经营决策权难以集中到最优秀的企业家手中。国有经济若想彻底搞活,必须解决我国"企业家缺位"问题。

 

  通观目前我国国有企业经营管理者队伍建设情况,主要存在以下问题: 



  第一,我国大部分国有企业的经营管理者不是专职的职业企业家,国企领导者与政府官员之间的界限模糊,依然存在"官本位"的印记。直到目前为止,很多国有企业的领导者还是按计划经济体制的要求和选任程序产生的。计划经济使两种类型的领导者得以留存:一是原企业的经营管理人员 (本质上是行政官员);二是政府行政机关的官员。国有企业的经营者还主要是通过上级主管部门在企业内的选拔、任命甚至直接主管机关中委派而产生的。在进行产权改革、明确我国国有企业要建立现代公司治理结构之前,国企改革的内容在很大程度上是将企业的经营决策权在这两种人之间分配和再分配,目前我国国有企业中控制权分配的现存格局就是这样形成的。这造成了行政干预下的内部人控制,成为国企现存的治理结构的基本特征。由于我国多年的政治、经济体制与文化背景导致“关系哲学”,每个人权利的大小都取决于他拥有的关系网,这就使众多因素(诸如人情因素、个人私利因素、个人好恶因素、干部安置因素等)掺杂到企业家选拔的过程当中。



   第二,企业家政治化倾向明显。由于企业领导者的升迁、调动、任免的决定权在政府部门手里,甚至企业的兴衰存亡也掌握在政府的手中,因而企业经营管理者更愿意对上级政府或上级领导官员负责,而非对所在企业负责。中国改革至今,同西方相比较,企业家的生存环境和企业家需要利用的市场资源依然控制在政府手中。企业成立、上市、运转等环节都会收到政府的控制与干预,尤其是国有企业,没有政府,很难存活。政策风险对国有企业来说是最大的风险。即使是一名对企业负责的国有企业企业家,也会首先尽力作好政界官员的工作,因为这样一来可以多提出一些政策方面的要求,也可争取到更多优惠的待遇。也正是这种政治化倾向导致经营者化费大量的精力,去干与经营活动无关或关系不大的事。经济学家张维迎指"政府官员的偏好与我们企业家的偏好不一样。政府官员有政府的功能,而企业家要经营好企业,创造利润创造财富,那么这样就变成由政府官员的偏好来主导企业家的偏好"。某些国有企业的迅速增长、盲目做大、不断上新项目均与此有关。从另一方面来看,企业迅速增长符合政府"经济稳定增长"的政治要求:企业做大,政府官员才觉得有政绩,似乎才能得到普遍支持。这也导致政府官员通过各种正式或者非正式渠道"贿赂"企业经营者,使其经营决策更加符合政府官员的目标意图。 



  第三,对国有企业领导者激励约束机制不完善,这是制约国有企业企业及队伍建设的重要原因之一。用委托-代理理论分析,激励约束问题被描述为:现代企业所有者(股东)作为委托人想使作为代理人的企业经营者按照所有者自己的利益目标选择行动。所有者对经营者选择了什么样的行动并不明了,只能根据企业业绩情况来对经营者进行奖惩,以激励经营者选择对所有者最为有利的行动。所有者追求的是与资本所有权对称的企业收益,经营者和企业家追求的则是与其经营才能对称的报酬收益,在委托代理机制下,就必然存在逆向选择和道德风险问题。国有企业企业领导者不仅存在着委托代理机制下产生的一般性问题(这些问题目前在中国是极为突出的,而且尚未得到很好的解决),而且由于我国国有企业领导者的选拔、任免机制的特殊性,即使企业的经营管理者取得了良好的业绩也并不能保证一直能留任这一职位,对其不可能有长期的激励。我国国有企业委托代理链条长,行政层次多,每一层次上的委托人和代理人都是垄断性的,双方行政隶属关系被锁定,不能双向退出,致使机会主义滋生,而且国有企业的剩余索取权的分配没有落实到每一层次,委托人难以真正关心国有资产,代理人没有剩余索取权,对国有资产采取无所谓的态度,造成国有资产流失。激励约束机制不完善主要表现为:企业没有形成有效的法人治理结构,内部人控制为题严重;奖惩措施行政色彩浓重,形式为"升职"、"异地做官"、"开除党籍"等,致使企业管理者更关心其政治前途和个人人力资本价值;企业领导者报酬构成中名义收入低,灰色收入高。这就造成国有企业"富了方丈穷了庙",企业领导者"59岁现象","以权谋私"、"权钱交易"、"寻租"等腐败现象,致使国有资产大量流失,国家、企业以及职工利益遭受重大损失。 



  第四,国有企业经营管理者自身素质低下。绝大多数的国有企业经营者没有受过专业训练,不是精通管理与技术的职业企业家,受教育程度低。我国企业家队伍中接受过正规学历教育的人数近为24.6%,国有企业这一比例更低。致使决策能力、预见能力、创新能力、表达能力与学习能力等欠缺,更热衷于官场钻营,喜欢专权,做事跟着感觉走,有一点成绩便沾沾自喜,为自己树碑立传。熊胜绪在《企业家》的一篇文章里这样写到 :"中国的企业家冒险精神不够,’服从上级’、’不求有功,但求无过’的保守观念依然存在。且创造能力差,在知识结构上,现代化的经营方式和管理方法很欠缺;在能力结构上,不善于从商品经济的风云变幻中驾驭企业,应变能力较差;在思维方式上,不善于全方位思维,而惯于单项思维,对复杂的事情容易做出简单的决策。"这段话精确地概括出了我国企业家自身存在的基本缺陷。 



  三、企业家队伍建设对策 



  我国企业制度经历了"业主制"、"合伙制"、"现代公司制"三个阶段。前两个阶段,都是由企业主直接经营管理自己的企业,即企业的所有权与经营权"合二为一"。随着企业规模不断扩大,企业的经营管理越来越要求专业化,于是企业所有权与经营权逐渐分离,形成"两权分离"的委托代理关系。正是这种产权关系的确立,为企业家成长提供了有利条件。然而我国的企业家产生、成长、淘汰还没有一个完整的制度体系和相应的制度安排。我国原有的制度安排严重制约着企业家的成长。要建设一支优秀的企业家队伍,必须进行制度上的创新。笔者以为,企业家制度建设主要涉及以下制度安排:一是产权制度改革,二是优化市场评价机制,建立和完善企业家市场,三是完善激励机制,四是企业家岗位的职业化。  



  (一)企业家产权制度改革。所谓进行企业家产权制度安排,就是界定企业家的人力资本归谁所有的问题,这也是完善激励约束制度的前提。在人力资本理论出现之前,古典和新古典经济学家久已注意到企业家能力这一问题,他们将其视为人与生俱来得的天赋素质,无法后天培养。人力资本理论的出现后,将企业家能力也视为投资的产物,是人们进行健康、教育、培训、迁移和"干中学"投资的产物,并认为它是与物质资本并列的资本形态--人力资本。舒尔茨在1973年的研究中,着重考察了作为企业家精神核心的应付非均衡的能力的资本性质,引出企业家人力资本。与物质资本和一般人力资本相比较,企业家人力资本产权具有非常重要的产权特征。物质资本可以有不同的所有者,可以是私人资本、集体资本和国有资本等,但企业家人力资本产权是一种独特的所有权,其特点表现为它天然地属于它的载体---企业家,即企业家人力资本的所有权仅限于体现它的人,不可分割让渡。但是由于我国特殊的企业家制度,国家、政府并不承认企业家人力资本所有权归企业家本人所有,因为国家认为是国家投资对企业家进行了培养、国家通过行政手段选拔了国有企业的企业家,并将委派、任命到企业家相应的岗位,这一过程中,完全是国家起了主导作用,而且这些人作为党的干部,其人力资本的所有权完全是属于国家的。而大部分国有企业家认为,这种能力是自己先天具备的,并且在自己不断的努力与实践中得以累加,所以人力资本所有权应该属于自己。国家与国有企业企业家之间在这一问题上产生了分歧,而目前为止,我国还没有明确的制度,对企业家的人力资本产权进行明确的制度安排。这是造成国有企业激励约束制度不完善的根源,也是滋生腐败的根源。要解决这一问题,就要意识到人力资本与其所有者的不可分离性,承认企业家对人力资本具有所有权,但国家在企业家人力资本形成过程中的投资也是应该有补偿的。所以尽量在事前将各种可能的发生与未发生因素考虑在内,签订合约,规定各方的权利与义务,以及违约的惩罚措施。尽量避免由于人力资本的产权残缺而降低企业家这种稀缺资源的经济利用价值。

  

  (二) 优化市场评价机制,建立和完善企业家市场。企业家制度问题是一个比产权制度更深层、更具体、更复杂、更敏感的问题,涉及多方利益。从政府到企业,往往希望在基本不触动旧体制和权力利益格局的情况下绕过这一难题。但由此引发的各种矛盾又使国家不得不对企业家的选拔制度进行重新的安排。在我国影响企业家诞生和成长最糟的是官本位思想和平均主义文化,我国企业家的选择机制不合理,企业家不应该是政府哪个部门委派的官员,而是为企业生存发展负责,面向市场的人格化代表。应该在承认企业及对其人力资本的所有权的基础上,使企业家有自由支配自己劳动的独立人格,建立企业家市场,使企业家资源可以自由流动。首先,应建立全国范围内的企业家人才市场,使国有企业的企业家荣辱市场竞争,为企业所有者提供一个有效的筛选企业家能力和品质的选聘机制。企业家通过竞争,产生一种生存的危机感,这会使其最大程度地展示其能力与素质,从而自觉地约束自己的行为。其次,对企业家的学历、资历、经历、信用度、忠诚度、经营绩效等进行规范的认证评价,通过招标、投标、公开招聘等方式选择企业经营者,企业家的人力资本价值通过企业家市场来评价。再次,要以企业家拥有的业绩作为检验和评价企业家标准,以经营者经营企业的市场经营成果,资产增值程度来对其进行检验,出资人有权依据经营者的市场业绩辞退经营者。最后,要加大政企分开力度,使企业家不受来自行政命令的制约,能独立决定自己在市场中的位置和在企业间的去留,对自己的职业行为单独负责,使国有企业明晰的产权不再屈服"官权"。此外,应借助合同等形式,约定企业家在企业中的责任、权利和义务,为其自主经营管理提供法律保障。只有进行这样一系列的市场制度安排,才可以保证企业家通过竞争进入企业成为经营者,或者经营者在竞争中成为企业家。 



  (三) 完善激励机制。完善国有企业企业家的激励约束机制,首先要对我国企业家的人性有充分的认识。在我国过去的国有企业改革理论中,对国有企业领导者的人性假定与实际情况之间存在很大的偏差。国有企业领导者被假定为能够完全或基本完全不考虑和追求个人利益,把自己的个人利益与国家、企业和职工的整体利益结合在一一起,当他们的个人利益与国家、企业和职工的整体利益发生矛盾时,能够自觉地正确处理这种矛盾的"公利主义者",一种理想中的"完人"。实际上,国有企业领导者也是有各种需求的"经济人"。他有自主权的需要;公平竞争的需要;职业成就的需要;实现自身价值补偿的需要;提高经济、社会地位的需要;职业安全的需要;归属需要等。国家必须在认识到国有企业企业家各种需要的基础上,提供有效的激励约束制度供给。可以说市场竞争对企业家来说是最好的激励机制,它可以促使企业家按股东要求的目标努力工作,激发企业及的创新精神,促使企业家行为长期化,是有效的长期激励手段。其次要对企业家进行合理而行之有效的报酬激励,在将企业家的收益与其所经营企业的经济效益挂钩的原则下,确认企业家要素股权和相应的企业家要素股权收益,在工资、奖金、津贴的基础上,实行年薪制,提倡对企业家实行股票期权激励。在强调经济激励的同时,不能忽视文化和道德的精神激励。同时要建立强有力的约束机制,从责任、预算、法律、道德四方面对其国有企业企业家的违规行为进行制约、限制、制裁、惩罚。 



  (四)企业家岗位的职业化 



  在发达市场经济国家,企业家本来就是一种以经营管理为职业的专业人员,而在我国,国有企业管理者即使政府官员,又是企业法人代表,身份复杂,企业家没有真正专门成为一项职业。政府要做的就是区分政府公务员与企业家的身份,制定不同的管理机制,使企业家真正成为一种社会职业,用其特有的理论与制度对之进行管理。为谋取这一职业,从业人员从择业开始,就一心一意投身于围绕成为一个企业家的学习、培训和锻炼中;它具有职业目标的一元性,即企业家以企业经营管理的成功作为实现自己个人满足、个人发展和实现个人社会价值的目标;把经营企业作为自己一生追求的事业、靠经营企业的业绩寻求生存与发展。 

 

    主题(2):我国国有企业管理问题

    报告人:李松涛 

  主持人:王国兵 



  从完整意义上说,管理应该是适应组织外部环境和内部条件的变化,有效的整合、配置和利用有限的可获资源,以实现企业既定目标的动态、创造性的活动。在我国国有企业的管理实践中,受"路径依赖"影响,一直将管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥,保障企业按预定的方向和规则运行,完全忽视了创新在管理中的重要地位。导致我国国企管理长期以来半死不活、效率低下。在当今世界知识经济迅速发展与经济全球化趋势日益加强的形势下,企业面临的竞争环境发生了很大改变:从国内、区域性竞争变为全球性竞争;从一般的成本、规模竞争变为获知能力和创新能力的竞争。在中国经济真正融入到世界经济的背景下,我国的企业尤其是积重难返的国有企业要在新形势下求得生存与发展,在管理方面必须摒弃原来滞后的管理模式,大胆探索,进行有效的管理创新,以赢得入世后“外国企业军团"竞争的实力。 



  一、 国有企业管理上目前存在的突出问题 



  入世,使我国国企不得不直接面对国际竞争,"家丑外扬",国有企业在组织、管理方面的问题日益凸现。尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式,进行了有益的探索,但是,"经济转型"使我国国有企业管理不可避免地带有转型期色彩。计划经济时代的管理模式烙印依然清晰,主要存在以下几个突出的问题: 



  (一)"关系"管理 



  在中国任何一个国有企业里,每一个人的权力大小都取决于他与其他人的关系。这是由于多年来的国有资产管理体制导致的,可以将之称为"关系"管理模式。因为在中国国有企业中没有明确的衡量标准和与其相应的报酬体系,更因为复杂的关系网的存在,每个人获取的真正报酬直接取决于其权力。在这种情况下,一名管理者所重视的是权力的攫取与权力的大小,很少关注企业的利益。在这种环境中,掌握与控制信息就成了维护其控制权的主要手段。如果下级不知道衡量标准,就无法确定哪些是能够改变权力平衡的行为,也就无法采取行动扩大自身的权力。如果下级不知道整体的计划,成为信息的被动接受者,那么也就等于处在黑暗中,只能盲目的按领导的意志去行动,完全丧失了主动权。管理方面存在的信息完全不对称,导致管理效率极低。



   (二)决策程序不科学 



  目前,我国国有企业的产权不清,制度安排上不能给企业的决策者提供一个追求长远利益的稳定预期与重复博弈的规则,使决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系,造成决策者管理努力投入不足。此外,我国企业家队伍中接受过正规学历教育的人数仅为24.6% ,在国企中这一比例更低。而且其中大部分决策者是由政府直接任命的,政治色彩浓厚,不讲规则,企业管理决策采取领导"拍板式"权威决策,大喊民主决策只是形式。这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。这样,短缺的制度供给一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理,另一方面,造成"个人决策、集体负责"这种扭曲的决策行为,直接影响了管理效率。 



  (三)管理职位选秀论资排辈 



  国企管理岗位选拔采取资深职位制,企业管理模式对职工业绩的肯定除了提高薪金外,更多采用升职的方法,在选择管理人员时大多依据在企业的工作年限与经验,使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作,年轻而具管理能力的人才又不能得到提升,造成人力资源的极大浪费,形成升职"黑洞"。 



  (四)管理以物为主 



  我国国有企业在管理理念上"物本"观念突出,强调对设备、厂房、资金、物料等的管理,"人本"管理观念淡薄。国有企业对人员的管理只是生产要素式管理,通过下达指令,让其按指令操作,从而对其生产行为进行组织、安排。完全忽视了人力资本这种特殊生产要素的增值潜力,这种缺乏"人性化"管理的模式导致国企人才流失现象严重,很难吸引优秀人才加盟。 



  (五)"孤立" 管理 



  目前,我国国有企业管理的方式”头疼医头、脚疼医脚"的模式。管理的对象总是针对某一孤立的对象,管理的着眼点是事物:或是生产、或是人事、或是销售、或是材料。管理的出发点是哪儿有问题管理哪儿,对于管理问题的处理均为就事论事,就部门论部门,就环节论环节,管理体制条块分割,很少作通盘考虑。 



  二、 我国国有企业进行管理创新的必要性 



  我国国有企业管理方面存在的上述弊端给企业带来严重的后果,很大程度上抵消了自改革开放以来由于制度因素导致的企业增长,使得国有企业整体肌体营养不良,困难重重。伴随入世后国有企业面临的内、外环境的深刻变化,企业管理创新势在必行。 



  (一)企业与客户关系发生变化 



  在计划经济体制下,国有企业只负责生产产品,不负责产品的销售。随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化,部分国有企业市场意识有所增强,逐渐转变了市场营销观念,以产定销转为以销定产,能够根据市场需求为顾客提供标准化产品,其生产决定以满足顾客需求为目标。然而,随着市场细分的日益深入,主权消费意识的逐渐加强,企业与客户的关系也发生了变化,客户需要更加即时的、个性化的产品与服务。顾客在进行消费时,不会区分国企、私企亦或是外企。"快捷"与"顾客满意度"成为现代企业经营的重要评判标准。这必然要求企业在经营管理上进行创新,与之适应。 

  (二)竞争环境发生变化 



  二十世纪末,企业面临的市场竞争更加激烈,并呈现新的特点:一是随着市场开放程度的加强,世界统一市场的逐步形成,任何行业均存在一两个具有顶级竞争优势的大企业,处在此行业的任何一个企业必须紧跟领先企业的步伐,否则会被市场淘汰;二十具有超前的观念、新型产品、先进的管理方式的新企业层出不穷,这种倍具竞争力的企业使竞争形势变得更加严峻;三是彼此之间是竞争对手的企业,在某一方面又可能需要成为战略联盟;四是入世后,国际市场上企业之间的竞争往往会涉及到国家之间的利益,因此企业之间的竞争可能转化为国家利益与实力的竞争,政府行为会介入企业竞争之中,使企业竞争环境变数增多。

 

  (三)科技进步对企业提出巨大挑战 



  Michael Hammer与James Champy 认为:在企业面临的众多变化中,科技进步的变化最有威力,因为它将导致企业产品的生命周期变短。一些企业若跟不上技术进步的步伐就会被淘汰。 科技的进步对管理主体形成强有力的挑战:大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势;技术与信息贸易的比重增大;劳动密集型产业所面临的日益加大的压力使我国劳动力费用低廉的优势逐步减弱;流通方式向更加现代化的方向演进;对社会组织的领导结构和人员素质提出了更高的要求。上述种种,都要求进行管理创新,通过创新,适应变化,迎接挑战。 



  三、 外国企业管理创新经验借鉴 



  外国国有企业在管理创新方面有许多成功的经验,对我国国企具有非常有益的借鉴作用。进入 90年代以来,企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律 ,而且正在加速发展。这对我国国有企业的管理提出了新要求,指出了新方向。近些年来 ,国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看,大致可归结为以下几个主要方面:

 

  1.创新型管理。一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化,不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新,把创新渗透于管理过程中,作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者,都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业,必将是具有个性化特征的创新型企业,是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。 



  2 .企业重建创新。企业重建是一场管理革命。根据哈默的定义,重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计,以期在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等方面,获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息,大大精简了管理人员,提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。

 

  3 .从产品驱动到顾客驱动的企业管理创新。国外越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司摒弃只关心价格和产品质量的传统做法,而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此,企业越来越多地采用顾客信息管理系统,对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。 



  4.管理目标多元化创新。企业不再仅仅为企业的所有者利益服务,而是拓展出新的内容。如美国29个州的新《公司法》规定,公司经理必须为企业的所有"利益相关者"服务, 而不能仅为"股东"服务, 这就是说, 企业的所有者只是企业中应该照顾其利益人中的一部分,另一部分则是企业的劳动者及其它方面的利益相关者。企业管理目标多元化,给企业的发展提供了足够的推动力。 



  5."硬管理"到"软管理"创新。现代许多成功的公司都十分重视"软管理",都具有独特的公司文化,通过塑造企业环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等,在公司全体人员中形成共同的目标感,方向感和使命感,产生强大的凝聚力。充分调动人的积极性、主动性和创造性。 四、 我国国有企业管理创新实施对策 



  尽管西方有许多先进的管理创新理论与成功的管理创新经验,但我国国企在借鉴时还要针对自身的实际情况,有所取舍。不应该简单地照抄照搬,一味地追求西方现代的、理想化的管理模式与方法,因为任何先进的管理方法和经验只有与企业的具体实际有机的结合起来,才能发挥应有的成效。我国国企应在保留行之有效的传统的管理经验和做法的同时,大胆进行管理创新。针对我国国企实际情况,主要应从以下几方面进行管理创新:

 

  (一) 人力资源管理创新 



  人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理,它反映了企业组织发展的客观需要,是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理 。

 

  1.人力资源管理创新的人性假设前提 



  人力资源管理思想的出现主要是源于对于人性的认识。人性假设问题历来是西方经济学家和管理学家所普遍关注的一个重要问题。道格拉斯?麦格雷戈(Dougls Mcgregor,1960)曾指出:"在每个管理决策或每一项管理措施的背后,都必须有某些关于人性本质及人性行为的假定?quot; 以市场为分析对象的现代微观经济学明确地肯定经济人假设,认为人首先是"自利"的,在一定的约束条件下追求个人利益最大化。约翰?斯图亚特?穆勒(John Stuart Mil1,1848)据此首先得以明确地给出"经济人"的概念。具体说,经济人就是会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人;不仅如此,所有的人均在此列,没有例外。 经济人假定中还暗含着关于人是理性的假定。正如赫伯特?西蒙(1955)所指出:"传统经济理论假定了一种’经济人’,这种人在行动过程中既具有’经济’特征,同时也具有’理性’。"理性指的是:经济人具有关于他所处环境的完备知识,有稳定的和条理清楚的偏好,有很强的计算能力,从而使其选中的方案自然达到其偏好尺度的最高点。路斯和莱法(Luce and Raiffa,1957)把理性定义为:"在两种可供选择的方法中,博弈者将选择能产生较合乎自己偏好的结果的方法,或者用效用函数的术语来说,他将试图使自己的预期效用最大化"。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。强调人的心理、价值观、群体文化等 ,"人本管理"、"以人为中心进行管理"、"人力资源开发与管理"等概念皆源于行为科学理论。(徐传谌 1997) 



  2.我国国企人力资源管理创新对策 



  目前, 我国国企人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少,人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存,这主要是由于企业对人力资本的本质认识不足,对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄。针对以上弊端,国有企业在人力资源管理上应该进行以下创新:

 

  ①下放决策权,加强培训。随着竞争的加剧,市场形势瞬息万变,这越来越要求企业下放决策权,而分权决策要取得较好效果,要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式,加强职工培训、吸收一线职工参与管理。企业人力资源管理者,至少应"企业人"的人性有比较深入的理解,掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有如此,才能有效地完成人力资源的开发、获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。

 

  ②改革企业的人事制度。当今企业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,应重视劳动力市场对人力资源的配置。取消国企终身雇用制,加强企业内部竞争,打破年功序列制,改变原有的"按部就班、内部提拔"的规则,增强人力资源的流动性。 



  ③建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是,每天生产一百个单位的人都拿一百五十单位的工资,高素质的人拿走的比带来的少,而低素质的人拿走的比带来的多,由此维持企业的收支平衡。在经济学上,这就叫“强制混同均衡”。国有企业必须改革传统的报酬体系,减少管理者和被管理者随时耗尽心志准备应对各种不确定因素而导致的效率损失。建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的激励机制。 



  ④改善工作环境,增强员工的认同感、归属感。由于特殊的分配体制,国有企业完全依靠物质激励不可能留住或者吸引优秀人才安家落户,尤其在入世后,很难与薪酬优厚的外企竞争。这就要求国有企业必须借鉴国外企业人力资源管理方面的先进经验,除了提高报酬以外,更要给员工创造良好、舒心的外部环境,包括人事环境、生活环境、工作环境,给员工以认同感、归属感,提高其工作效率、敬业精神和对企业的忠诚度。 



  (二) 知识管理创新 



  知识管理是一个新生事物,它的性质、内容在实践中不断发生变化。因此,正如对管理的定义各家各派众说纷纭一样,目前对知识管理的定义也尚未形成定论。信息学家库珀认为:"正是由于信息与人类认知能力的结合,才有了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程,这正是知识管理的目标。"弗拉保罗说:"知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。"可见, 知识管理的核心在于知识,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。笔者认为“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程,是以"人"为中心,以信息为基础,以知识创新为目标,将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说,"知识管理"就是人在企业管理中对其集体的知识与技能 (不管它是写在纸上,还是存在人脑中 )的捕获与运用的过程。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合,在整个管理过程中最大限度地实现知识共享,以便达到将最恰当的知识和最恰当的时间传递给最恰当的人 ,使他们能够做出最恰当的决策。 



  1.知识管理是传统管理理论发展的结果 



  人类社会步入信息时代,科学技术迅猛发展,市场竞争日趋激烈。企业组织方式和运作方式发生了深刻变化。亚当?斯密的分工理论是管理学家创建管理学的理论前提。但是,由于时代的进步,现实情况发生了一定的变化。现代社会,一方面追求产品个性化,生产复杂化,企业经营多元化,如果片面强调分工精细和专业化,则使得企业的整体协调作业过程和对过程的监控越来越高,结果致使企业整体效率低下;同时,把人分成上下级关系的官僚体制,使人的积极性、主动性得不到充分发挥,以至于走到了分工与协作原则初始动机的反面。另一方面,高科技的发展,特别是计算机的普及运用,使简化管理环节成为可能。同时,与市场变化和高科技发展相对应的是劳动力素质大大提高,员工不再满足于从事单调、简单的复杂性工作,对分享决策权的要求日益强烈。这对管理提出了更高的要求,管理创新势在必行。知识管理创新应运而生,它借助信息技术,以重整企业业务流程为突破口,将原先被分割得支离破碎的业务流程以知识共享为基础进行通盘管理,共享信息、简化交接手续、缩短时间。对现代企业而言,知识正逐渐取代货币资本、劳动力等有形资产,成为经济增长中最关键的生产要素。企业拥有和能够利用的知识的种类、数量和质量将直接决定企业的产出、绩效和竞争地位。知识管理旨在确保人们以拥有其所需要的技术及资讯为前提,适当地评估企业存在的问题及机会,籍此协助人们对不断变动的社会、产业、经济及客户需求的环境有所准备。



    2.我国国有企业知识管理创新对策

 

  我国国有企业对知识管理了解甚少,入世后要切实提高企业竞争力,必须引入知识管理,结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手: 



  ①实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础,更深入的在企业内部推动知识管理,调动员工的积极性,从简单的利用信息到分析信息,到主动的产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来,使企业能以对市场的深入理解为核心,全面的为市场提供优质服务。

 

  ②增进对企业外部知识的利用。要优化对企业外部信息的收集与利用,依靠环境信息制定竞争策略,依靠市场信息优化生产安排,减少生产与销售企业的成品库存,降低成本。这实际上又是一个信息整合的过程,通过从企业基层到顶层对信息的收集与使用的规范化,提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。 



  ③加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代,知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有知识联系并且不能为人所用,知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性,提高企业对相关知识的互动利用,企业必须加强知识网络建设。 



  ④提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现,而不是一种实物资产,因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样,知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中,而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式,而是可能会有不同的出发点,即在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新,这就要求建立尊重知识、尊重人才,鼓励知识共享的企业文化,让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色,发挥其在知识管理链条中的作用。 



  (三)战略管理创新 



  所谓战略管理创新,是指通过对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较,对旧有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造,更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。 



  1.战略管理创新的理论基础 



  企业战略的概念最早由美国学者艾戈?安索夫(Igor Ansolf)提出。安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中,第一次对企业战略做出科学的概念界定。1972年,他在美国的《企业经营政策》杂志上发表了"战略管理思想"一文,正式提出了"战略管理"的概念,为后来企业战略管理理论和学科的发展奠定了基础。从此以后,企业管理领域开始使用企业战略。之后,安索夫又于 1979年和 1984年分别出版了《战略经营论》和《树立战略经营》,形成了比较系统成熟的战略经营思想和理论。现在一般认为,战略管理,就是决定企业的基本的长期目标与目的,选择企业达到这些目标所循的途径,并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配 (钱德勒《战略与结构》)。企业战略管理理论在西方市场经济国家的企业,特别是大型企业中已经非常流行。 

  战略管理创新是企业管理创新的重要内容。党的十五届四中全会通过的《决定》指出:"加强企业发展战略研究,企业要适应市场,制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略。"加入WTO以后,我国国有企业尤其是大中型国有企业将要面对的不仅仅是狭小、相对闭塞的国内市场,更要面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的国际市场。现代社会生产力发展和国际政治关系发展导致当今世界政治、经济格局日益多极化、形势日益复杂化。战略管理创新以其长期性、系统性和全局性体现了动态管理的要求。 



  2.我国国有企业战略管理创新的对策 



  在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说,应该做好以下几方面工作:

 

  ①强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想,更新观念,彻底摆脱旧体制的束缚,建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到,国有企业改革只有适应社会发展的潮流,才能走出困境。因此,应自觉地转变思想和观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。 



  ②选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识,这就要求国有企业的经营管理者必须做到:第一,思想敏锐,目光远大,能预测到事物的发展变化,提早做决策并付诸行动;第二,作为战略管理者应经常考虑长远的问题,增强预见性;第三,心中必须时刻装着企业全局,考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系;第四,在战略规划和实施的过程中,一切都要从实现出发,具体情况具体分析,善于发挥下属的积极性、创新性,机动灵活地处理问题。 



  ③对企业战略管理各要素的重新整合。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合入世后千变万化的市场环境, 



    ④构筑动态的战略管理系统。国有企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合,而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈,修正管理系统中心的各项参数,重新整合后输出到终端,实现战略管理的"互动",提高企业规避风险的系统控制能力,增强国有企业的核心竞争力。 



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