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宋志平:董事会制度促使央企治理结构转变

    发表日期【2010-10-23】
  由吉林大学中国国有经济研究中心、中国恒天集团有限公司及《国企》杂志社共同主办的“2010中国国有经济发展论坛”于2010年10月23日—24日在北京举行。新浪财经独家图文直播本次会议。图为中国建材集团董事长宋志平演讲。

  尊敬的各位领导、各位嘉宾:

  大家好。我在去年国有经济论坛上演讲的题目是央企在产业重组和大企业战略中的意义。今天我想从较为微观的角度,谈谈这几年央企的治理和发生了什么样的变化。

  对于央企,社会上有不少说法,认为央企搞垄断、央企在国进民退。刚才几位专家和领导都讲到了,央企这些年发生了非常大的变化。作为一个央企的参与者,我个人感觉央企这些年最主要的变化是通过改革、改制进步了,从管理层面、治理层面先进了。

  央企大致可分为三类,一类是关系国计民生的,像石化、电力、航空、通讯等,这类央企要有控制力。第二类是关系国计民生,但同时市场又充分开放的,比如建材与医药行业,这类央企的责任是要在行业中发挥影响力和带动力。第三类就是完全市场化的普通制造业和一般服务业,主要靠创新、靠品牌来推动产业进步。

  中国建材和国药集团都是属于既关系国计民生,市场又充分竞争的行业,在这样的领域里怎么做好企业?中国建材8年以前只有20多亿的销售收入,今年能够做到1200亿,并连续进入国资委央企业绩考核A级行业,发展非常快。我去年6月到国药集团,到目前,实现了原国药、中生、医工院和中出服的“四合一”的有机重组,完成了国药香港上市,国药集团去年销售收入400亿,今年预计到900亿,明年将超过1000亿。两家央企能取得这样的成绩,主要有几点:一有规范化的治理,二有清晰的战略和发展模式,三有良好的发展机制,四有一套管控模式,五是积极履行社会责任。

  第一,规范化的治理。央企的董事会试点对建立规范的治理结构具有关键作用。过去国有企业有一个很大的问题,受上级主管部门行政干预过多,如何把决策的权利交给独立的董事会,这是一个本质上的事情。所以国资委从企业最核心的地方入手,探讨以外部董事为多数、为主体的独立董事会,从而把决策权利交给董事会,实现了企业的规范化治理,这对企业来讲是非常重要的。西方一些大公司包括一些私营企业、家族企业,他们的董事会几乎没有股东的代表,而是请专家名流来帮助公司做决策,来打理公司资产。中国建材、国药集团这两家公司的董事会,半数以上是外部董事,规范的治理在这两家集团的发展过程中起了重要作用。

  第二,清晰的战略和符合规律的发展方式。在建材行业,一方面随着我国工业化和城镇化进程加快,对建材的刚性需求还会进一步加强。现在调整结构、搞新产业,都需要建筑材料,尤其是水泥。同时建材行业又高度依赖资源、能源,对环境负荷有很大的影响。在这样的行业里发展,必须有一个清晰的战略。中国建材在水泥和玻璃这样的传统行业里,主张结构调整、联合重组和节能减排,通过联合重组和结构调整,打造了实力强大的水泥和玻璃业务,实现了用存量联合扩大规模、提高行业集中度,用增量投入进行技术改造和技术升级,用管理协同创造效益。另一方面,大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料。用这些方式来推动企业的集约化和低碳化发展,提升行业与企业价值。这是中国建材的战略指导思路。

  在发展方式上,我们主张走资本运营、联合重组加集成创新的道路。作为充分竞争领域的央企,国家资本金不多,要实现快速发展,资金从哪儿来?通过市场融资、上市和权益性融资,用一定的国家资本金投入吸引更多的社会资金进行良性快速的发展,中国建材既有的资本金100亿左右,控制的少数股东的权益性资本金是将近300亿,进而控制1200亿的总资产,达到以小博大的结果。中国建材净资产的回报率,去年达到19.5%。企业扩大规模靠什么方式?建材行业进一步提高集中度、提升行业价值的潜在需求,要求企业不能单靠自身积累,还要靠联合重组。近年来中国建材集团围绕主业,吸纳了400余家企业,退出了160家企业,在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域的科技创新与产业制造等方面形成主导优势。最后,核心竞争力从哪来?从企业的自主创新中来,自主创新里面有原始的创新、集成的创新和消化引进吸收再创新。我比较主张集成创新。中国建材集团在建立和完善集团自主创新体系与机制的基础上,积极引进先进的人才与技术,加大集成创新的力度,加快科技成果产业化的速度,做到在相关领域领先一步。集团发展风力发电叶片和薄膜太阳能电池等新材料就是通过集成创新的方式。

  第三,良好的发展机制。机制对企业来讲是基础,大家探讨说国有的、民营的企业到底区别是什么?其实就是机制。过去国有企业的机制不健全,但是今天的机制在改革,在进步。中国建材这样一个充分竞争领域的企业,企业的机制是什么? 就是四个字,“央企市营”。我们是中央企业,进行的是市场化运营。市场化运营的核心有三点,一是央企控股的多元化股份制,二是规范的法人治理结构,三是职业经理人制度。最近中国建材集团在聘请总会计师,由中组部、国资委组织的全球招聘。从几百人里层层筛选。我们要从市场中找到有职业操守、有职业化能力的人,同时我们也给以职业化的待遇。南方水泥这样大规模的公司,现在做1亿吨的水泥,总裁就是招聘的职业经理人。

  第四,科学的管控方式。一个大型集团应该怎么管控?这些年我探讨了一个“五化”的管控方式,第一个是治理规范化,是指以规范的董事会治理为基础的管理体系。第二个是职能层级化,企业职能要清楚,总部是投资决策,二级企业是利润中心,工厂是成本中心,这是很经典的管理方式,在央企也适用。第三个是业务平台化,中国建材虽然是一个主业很突出的企业,但是也细分了水泥、玻璃、新型建材等不同的领域,每个领域都进行专业化管理,中国建材相当于体委,下面有打乒乓球的、打排球的、打篮球的,都进行专业化经营。各专业平台的领域者都是热衷自身工作的痴迷者,他们以做企业为终身事业。第四是管理数字化,过去央企、国企的干部大部分是从行政中来,习惯讲形势、讲宏观,定性地讲问题,但是企业经营是由数字组成的,所以我们强化干部的数字化训练。最后是文化一体化,一个企业要快速发展,必须有上上下下一致的文化,有统一的价值观,中国建材集团坚持“善用资源、服务建设”的核心理念,“和谐、绩效、责任”的企业文化,通过建立良好统一的文化氛围推进了集团提升竞争力、实现协调发展。

  第五,履行社会责任和追求绿色成长。中国建材作为央企,始终把社会责任和绿色成长作为我们的核心观念。刚刚召开的五中全会规划了“十二五”期间的工作,刚才各位专家也分析了形势。中国的工业化进程、城镇化进程的要求,与国际化和全球应对气候变化的进程融在了一起,使我们既面临快速发展的要求,又面临巨大瓶颈和挑战。如何发展我们的工业?作为中国建材来讲,必须追求集约化和低碳化的发展方式,在满足国家经济建设的需要、企业发展包括人民就业的需要的同时,满足全球人类应对气候变化的要求。

  总的来说,在既关系国计民生、又是市场高度开放的充分竞争领域,作为央企,有四大任务:一是央企的保值增值,为国家创造财富;二是在结构调整、技术创新和节能减排等方面执行国家政策,发挥影响力和带动力;三是积极参与国际竞争,进入国际市场参与资源配置;四是承担社会责任,成为国家和人民信赖的企业。中国建材和中国医药(19.04,0.00,0.00%)这两家公司都在这些方面有一些心得体会,而这些年最主要是变化,一是融入了市场;二是融入了社会的正义要求,真真正正追求正义的成长和公平的发展。这些已成为央企的一个主流。

  最后,希望大家近距离深入到央企,了解央企,看看他们发生了什么样的变化。因为“此央企已非彼央企”。

  我的演讲结束。谢谢大家!

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