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郑海航:外部人制衡是央企改革的核心

    发表日期【2010-10-23】
  由吉林大学中国国有经济研究中心、中国恒天集团有限公司及《国企》杂志社共同主办的“2010中国国有经济发展论坛”于2010年10月23日—24日在北京举行。新浪财经独家图文直播本次会议。图为首都经济贸易大学校长顾问郑海航演讲。

  郑海航:各位领导、各位专家、各位企业家们,大家好!

  我们的主题发言、主题报告说的很有分量,高屋建瓴,主要讲国有企业的贡献,这一点我也是举双手赞成的,但我讲的是制衡。

  前两年受国资委委托,做了一个课题对央企调研,通过调研之后,对于制度和体制最近有一些思考点,今天就利用这个宝贵的时间,与各位做个发言。

  讲到制衡机制,很容易使我们想到一个古老的故事,叫和尚分粥。在落后的条件下,怎么样实现分粥的公平?一个是选一个人掌勺,或者轮流掌勺,但是都可能出现不公平的情况。与此相反的,制定一个谁掌勺谁拿最后取粥的制度,就可以保证了分工的公平。这个故事给我们一个很重要的启示就是新的责权利的关系,通过对个人权利的制衡,就能够保证个人的孤立目标和积极的共同目标之间取得完美的统一。国有公司的制衡机制也是这样,也必须通过制衡来实现平衡。

  刚才听了宋总作为两个大央企的董事长的讲话,说引进外部董事,非常好,它可以产生一个好的机制,可以使国有公司很容易出现的一个人他讲了算的局面得到改变。国有公司有特殊的规律性,这个规律性表现在,公司一个是股东制,一个是利益相关者,好像都靠不上,为什么?因为我们国家对国有公司下面客观存在的企业两类的主体群,一类是决策者、劳动者、管理者;第二类是外部的,包括股东、政府、国资委、监事会他们的组成的利益主体群,可以叫做外部主体群。这两个主体群首先是有共同目标,都希望把这个企业做大,把蛋糕做大。但是不一样,内部人的利益倾向往往是利益内倾,外部人的利益倾向往往是利益外倾。这两者如果利益相当,力量相当,既防止了企业内部人控制,又防止了腐蚀企业利益。

  我1981年到社科院中研究,社科院20年追求的就是让国有企业扩权让利,让国有企业成为独立的市场主体。现在要实现两者的平衡,一个是防止内部人控制,一个是防止不是企业经营人的控制。建立起一个机制,有这样的机制,就可以实现两大利益人实现双赢。

  进行外部董事制度,就得从董事会这个层面上开始初步实现在两种力量的一个平衡。因为外部董事制度,实行以外部董事为主体,经过试点和实践,这种制度好就好在决策权的分开,好就好在在制度中实现利益的平衡。

  第二个制衡就是董事会对总经理的制衡,董事会和总经理的关系是很清楚的,在组织上是聘用和被聘用关系,在职权上是决策与执行的关系。董事会决策,总经理执行,这是一种科学的方式。它既保证了董事会决策的积极性、科学性、战略性,防范风险性,又保证了总经理集中处置的高效性和总经理发挥经营才干的主动性的空间。但是现在很遗憾的是,现行体制对央企,我们到有的央企,董事长、总经理矛盾很大。两个家长一般高,一个一把手,这样一种关系。而且再加上体制的惯性,导致董事会的职权和总经理职权边界不清,这样对公司的治理、对企业的发展带来极大的危害。

  在我们的调研现实中还提出一个问题,董事会决策,特别是外部董事,决策完了以后,如何保证总经理能够忠实的执行决策,而不是出现你决策完了,包括宋总让外部董事担任董事长,我总经理我的天下出现了。不忠实执行决策,出现两分天下。总经理的聘任应该是董事会聘任,总经理的薪酬应该由董事会来决定。

  第三个制衡就是监事会的制衡。监事会的制衡我觉得应该分两种类型,一个是央企外聘监事会,监督者监督是不是有利,关键是监督者是否独立和有权威。不管公司欢迎不欢迎,他是独立的,再一个是权威的。相对而言,基本上外聘的监事会主席对企业有可能出现的问题形成一个有力的制衡作用。

  当然有些监事会形同虚设,比方说有些内部的监事会,为什么内部的监事会形同虚设呢?还是制度的问题。凡是新公司设立监事会,就应该查一查是不是保持了监事会的独立性和权威性。

  关于独立董事制度,设立独立董事目的是对股东和经营的独立性,尤其上市公司。独立董事产生的时候,由董事会哪个总经理来选择,那他就听那个总经理的了。既然是这样的话,对上市公司的独立董事我们有个想法,上市公司的独立董事是负责监督、贯彻证监会的法规,我们为什么不把这个权利给证监会,让证监会来选择和配置独立董事,充当公权力的守业人?

  对管理我们觉得跟公司治理一样,都是要完善制衡机制。在管理上,激励和制衡是同等作用的,必须把激励和制衡向统一,激励是解决活力,而制衡解决方法问题。激励是提高正效率的,那么制衡是防止负效率。现在有些外企之所以存在着腐败的问题,我们调研,尤其是有些公司的中标和采购这样的敏感性问题,之所以会出现混乱绩效的现象,很重要的一个原因就是缺乏一个健全的制衡机制。这种机制包括母公司对子公司的制衡,最重要的是要加强权利和权威的制衡。

  这一定美国通用电气做的很好,他在采购部内部,负责采购表单的表单录入,所有负责录入的人员都不得是采购部的职工,而且公司对他们授权,对违反公司采购政策的选择拒绝瞒报。我是一个录入员,但我不管你采购部长领导。举个例子,北京的电子眼,电子眼对司机的制衡是一样的。像台湾的台塑公司,台塑实现了科学制度的典型案例。

  我的发言就到此结束,谢谢大家!

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