我与大家分享以下三方面内容。
第一，国企数字化转型的现状和难点；第二，民企数字化转型经验；第三，数字化转型的路径。
从这张图可以看到，中国移动和腾讯都是移动互联网时代的企业，但是对移动互联网红利的收获结果不一样，是什么因素影响这两家公司在市场上的表现此消彼长呢?
国企数字化转型的现状和难点
国企数字化转型有哪些难点和痛点？在我调研的数字化转型企业里有家非常成功的例子——中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司（以下简称华东院）。
华东院是一家央企二级公司，他的核心工作是三维设计，至今已经开展了二十多年转型。他的转型成功到什么程度？就是数字化已经成为公司的核心竞争力。
例如转型前，华东院在中国电建系统所属六、七家设计院里排在最后，企业一度发不出工资，濒临破产。转型后，他们形成了数字化三维设计能力，有了数字化核心的竞争力，进入了很多原来他们无法进入的设计领域，比如说机场、地铁领域。
三维设计对二维设计来说是一个降维打击。很多时候，建筑上二维设计容易出现的问题，在三维设计的空间里都可以有效避免。他们拿着三维数字化设计方案去找业主，就更容易中标，也因此获得了前海的项目、雄安的项目，能够做总包。
华东院转型前在中国电建里排名最后，转型后他一家超过原来六、七家的设计院业务的总额，这是一个惊人的央企数字化转型的例子。
说明数字化转型是一个马拉松工程，一旦转型成功带来的是乘数效应。带来的价值巨大，可以形成核心竞争力与差异化竞争优势。同时，也说明央企、国企不仅可以做数字化转型，而且还可以做得非常成功。
国资委去年下半年发出了集结令，号召央企加快数字化转型，随后又发布了30家央企一把手关于数字化转型的谈话。针对30家中央企业一把手关于数字化转型的讲话，我们进行系统性编码和描述性统计分析，发现了一些央企做数字化转型的优势和目前短板。
得到基本结论是，总体上大部分企业充分地领会了党中央、国务院对数字化转型的部署要求，都有意识、有决心、有需求、有实施、有成效、有规划地快速推进数字化转型工作，作为各自行业的引领者，30家央企都取得了一定的转型成效，正快速转变为具有全球竞争力的世界一流企业。
但是，我们也发现了数字化转型的痛难点值得我们关注。
我们通过编码得到关于央企数字化转型抽象程度最高的五个聚合概念，分别是：转型认知、转型必要性理、转型实践、转型成效、未来规划。这五个聚合概念反映出央企转型的五个重要层面，是数字化转型的关键。
展开来看，我们将30家央企一把手关于数字化转型的谈话，汇集成五个方面的发现。
第一，发现央企一把手对数字化转型的认知非常到位，对央企的责任、政治引领等方面定位非常清晰。在实践中大手笔的投入资本，全面做数字化转型的规划。
但是，相比而言对于数字化转型的必要性、企业发展的必答题、必选动作方面的认知，还是相对薄弱一些。转型成效上相对也是比较少。
具体看这五个方面的颜色编码，蓝色代表做得好。五个圈中，认知方面，尤其是央企的定位比较清晰，实践方面蓝颜色也比较多的。
但是蓝颜色最少的是哪方面呢？是对转型必要性的认知及转型成效，这是一些痛点和短板。
上图为整体指标体系优点。
优点是一把手讲话中经常强调央企自身的使命担当，在实际转型中构建了数字化的能力，非常关注数字化转型的社会效益，而且在未来规划方面也做的也不错。
缺点与薄弱的地方也比较多，比如对数字化转型本身的认知，数字化转型从本质上讲是组织变革，因此第一件事情就是一把手工程，第二他是一个长期、艰巨复杂的过程。在这两点认知上一把手的讲话中就普遍比较缺乏，如果一把手不发力，数字化转型是根本不可能发生或者彻底的。
还有对转型的艰巨性、复杂性、方方面面的阻力，对转型的必要性，一把手很少讲到。
今天全面移动互联时代，是这个时代最大的变数。我们对央企的经营数字化的意义、认识、组织保障和转型成效都是相对薄弱的环节。
1.转型认知分析
企业在身份、重要性方面都有认识，但什么是转型？他是一把手工程，具有长期性、复杂性，这些方面谈的都比较少，这体现了我们在数字化转型的认知上还有一些短板。
2.组织惰性分析
在组织惰性方面的认识，也不是特别的充分，低估了一些转型中的困难。
3.成效分析
成效方面也是相对较少，有1/3的央企在讲话中对转型所带来的经营效益提及较少，经济效益的平均值也低于数字化能力效益与社会效益成果。
从一定程度上来看，也是我们刚开始重视数字化转型。
4.管理不确定性分析
在转型结果方面，转型能够帮助企业提升组织敏捷性、管理不确定性的成果方面，大家提到的也是相对较少。
5.持续转型及期望分析
持续转型是一场马拉松的深刻长期变革，一把手的讲话中也比较少。
总体来说，央企具有较高的政治站位；对数字化转型的重视程度高；投入资源多、行动力量强；在数字化转型中会提及自身作为央企的使命责任。
但是，在讲话中央企的数字化转型也反映出不足的地方，例如数字化转型本身的认知不足、转型的必要性以及企业内部的问题归纳还不够、转型过程中组织的变革还有待加强，并且从效果上看经济效益成果等方面还有待进一步提升。
所以，我们提出以下建议。
第一，积极主动加强转型认知，理解转型内涵。从转型认知学习开始加强。我个人认为一切转型都是从人的转型开始，我见过最成功的转型都是人实现了彻底的转型，然后才能自顶向下，自底向上的涌现式全面开花数字化转型应用。人必须转型，必须从理念上转型，第一件事情从学习开始。
第二，清晰企业现存痛点难点，找准转型方向。转型应该是千人千面，因为每家企业的难点痛点不一样，所以每家企业的转型路径都不尽相同。数字化转型不是为了转型而转型，必须是围绕解决企业最大痛点，以它做切入点，回报才最快、投入产出比才最高。所以常想，数字化转型第一件事情就要解决董事长焦虑、担心、困扰的领域，就是数字化转型的切入点。
第三，注重战略规划组织建设，坚持统筹推进。做好顶层设计、组织保障，统筹推进，迭代前行。
第四，贯彻数据治理决策支持，增强数据思维。数据治理要有根本性提升，全员形成数据思维。比如很多企业给领导班子培训python语言，培训领导的数字化思维，并不是让领导去编程、去做数据可视化，而是让领导理解数字技术的潜能。
第五，推动数字技术创新转型，实施数字保障。今天数字技术是创新的主要驱动力量，没有数字技术或者不是基于数字技术的创新就不是真正的创新，因为数字技术才是今天生产力提升倍增最主要的杠杆或者驱动力。
第六，加强内外部人员数字化，培养数字能力。要进新人，有数据思维的数据科学家，同时老员工改变思路，培养一批内部的数据科学家，形成数字化的思维。
第七，明确自身使命责任愿景，做企业排头军。形成新的使命愿景，没有使命愿景和KPI的转变，企业的数字化转型就一定没有到位。
民企数字化转型的经验
今天的数字化转型和三年前有什么本质不同？有两点。
一是以前我们讲数字化转型，面对的是无人区。不知道怎么转、往哪里转。但是今天我们再谈数字化转型，几乎每个行业都有标杆、最佳实践，这是一个可以去学习行业标杆、跨行业标杆的有利条件，数字化转型的目标才会更加明确。
二是现在有行业赋能者。像华为、美的、海尔、三一重工、招商银行、平安银行等很多企业已经做了非常深刻的数字化转型，形成了数字化转型的能力，以及原来的互联网原生企业、数字化企业，他们都回过头来用云计算、云服务能力、大数据能力、人工智能等能力给传统产业做转型赋能。
所以，有了这两个重要因素，今天的数字化转型可以说是水到渠成。
接下来与大家分享数字化转型的案例，再总结国企数字化转型有哪些可以借鉴。
三一重工
◎ 一把手的变革决心
数字化转型是一把手工程，必须有非常明确的坚定决心。一把手不下组织变革的决心，没有一个逢山开路遇水搭桥的勇气，数字化转型很难发生落地。
在十三届全国人大一次会议期间，全国人大代表、三一集团有限公司董事长梁稳根说出了那句对整个集团影响深远的名言：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”变得更加强大。
这是一个一把手对数字化转型决心的宣誓。
◎转型愿景
形成新的使命愿景，这是根本性愿景。有了这样的愿景，才能够实现业务拉动。所有的事业部、领导层层分解指标，一起实现转型，这就会变成技术与业务的双轮驱动。
“全新的组织愿景：五年内实现从1000亿到3000亿的销售收入的跨越；大幅调整人员结构，将现有近3万人规模的产业工人团队缩减至3000人，将目前不到5000的研发、工程师团队扩增到3万人；彻底从一个劳动密集型企业转型成为一个知识密集型的企业。”
这样一个雄伟的愿景，五年之内把它分解成每年的目标。每个事业部都有自己的指标。比如人员压缩数量，他马上就要想要上多少机器人、机械手，要上多少数字技术，流程提升多少，才能够实现这样的目标，因此所有的人都变成了组织变革的动力，成为业务牵连。
◎转型文化：学习型组织
为了实现这样的目标，必须形成学习型组织。
◎转型文化：制度化
每一个职能部门都要有自己的数字化规划，并需要当面向董事长汇报；当董事长批准同意后，职能部门才能展开投入。规划之后的项目会被董办录入到董事长的系统里，职能部门每周都要汇报任务是否按时完成，并需要有佐证材料，即使没完成也需要提交。董办每周对项目情况进行打分，并将分数与年底的绩效考评挂钩。
从而形成制度化的驱动力，自顶向下。
◎组织架构的调整
在集团层面，除了董事长亲自负责之外，还专门设置高级副总裁来直接负责与数字化战略执行相关领导工作。
集团于2018年底在北京成立智能研究院，负责整体的数字化研究。对集团数字化转型的要推动力量BPIT部（业务流程与IT部）进行调整，大幅增加数字化人才数量，提升BPIT地位，总领集团层面IT项目工作。
在部门层面上，将过去紧耦合的，中心化的数字化转型权利部分下放到事业部和子公司，将专业的数字化团队注入集团每个角落，做到了松耦合。
还要求各个职能总部、各个事业部都要成立智能本部，都要有一个负责数字化转型的研究中心，层层加码。
◎人员调整与培训
每个事业部、子公司都在大举引入与数字化相关的高端技术人才、管理人才，在BPIT部拟引进的人才数量甚至和现有员工的全部人数相当。
集团还不断针对性地引进具有相关行业经验、长期数字化经验的高端、尖端人才，包括BPIT事业部总经理、营销与风险中心主任等都是近几年引入的高端人才。
设置了数字化考试、编程考试等，所有员工都可以报名参考。根据职级的不同，员工不仅能提薪一等，还能获得5000元到10万不等的现金奖励
◎大手笔的投入
形成大步快跑、大胆试错的模式，用这样的方式推动数字化转型。
◎转型方向
将数字化融入制造的每个环节，从根本上提升企业的效率，在供应链上要梳理上下游的各个纬度，形成完善的企业物料进、销、存闭环。
比如三一重工原来卖产品现在服务化。每个他卖的挖掘机、泵车等关键仪器设备上都有传感器，能够把用户的具体使用情况反馈回来，帮助客户做维护方面的建议与管理等等。
◎研发
数字化转型后，可以利用丰富的数据构建用户画像，让用户的画像数据、机器的运作数据、客户的操作数据有机结合起来，通过数据分析的方式，找到问题出现的原因，从而针对性地进行研发及指导用户操作，打造出一套全新的研发模式。
还可以通过连接近50万台客户设备后，设备的整体运行工况、故障对应下的工况特征、设备的健康情况、操作手的驾驶行为等详情都会以数据的形式反馈回来，给研发提供最真实的场景数据。
◎产品数据化--设备联通
分析客户具体的使用情况，不仅能够做到洞察客户消费习惯，做出效率、维护方面的建议，还能识别违规操作、干私活等现象。
通过数据应用使工程师不到现场就能提供维修服务，甚至能够做到对于修理需求的预测。而掌握了用户的设备使用情况，就知道客户的业务情况，就可以做融资租赁。
◎数字化转型的初步价值
以18号灯塔工厂为例，以前1050个工人只能每月只能生产400台泵车，现在800个工人就能实现600台的月产能，人均产能提升了96.9%。
这些可以有效面对未来人口红利消失、老员工退休、招工难、高离职率等等困难。
他已经形成了初步的价值，以最少的设备，达到最高的设备利用率。能够做更好的售后服务，能够减少设备的购买，节省空间、节省经费，全方位的降本增效。
以最短的时间，优化最多的流程点。利用三现（现场、现物、现实）数据，管理者不用走进工厂，就能分析和优化不合理之处。执行总裁每天用将近半天的时间看视频，可以回放一个月,可以快进16倍，可以精准调出任何想看的区位和设备。通过精准、高效的视频回访，能够检查设备、人、工序是否有不合理之处。无死角摄像头自动抓拍，并且能判断所拍行为是否违规。
◎售后服务
由于每台机器设备上都有传感器，能够把设备使用情况是反馈回来，一旦出现问题，需要报修的时候，反应速度从原来的300分钟缩短到15分钟，一次性修复率从 75% 提升到92%，渠道的备件库存从10 亿降低到7亿。
美的632数字化转型
路径：认知、规划、实施、优化。
制造业数字化转型标杆美的，他转型主要的步骤也是先提升认知。提升对数字化、IT的认知，破除数字化的无用论、神话论。认知提升后再做规划，新愿景蓝图、现状的缺口，然后制订实施路径，迭代升级。
在项目实施方面与三一重工一样讲组织保障。事业部老大是第一责任人，选择两个最大、最典型的事业部做试点，先是0到1，然后再1到n。
外企的数字化转型与组织变革：GE
成功的数字化转型路径都是大同小异的。
面对移动互联时代，对标互联网企业、通用电器、硅谷公司、Airbnb，做平台型组织，把大企业文化转化成创业公司文化；改变企业的成长逻辑，从过去兼并收购，到内涵式研发质量创新驱动；达成新组织架构、新人才、新方法、新文化到新的营收目标。
这些成功案例都是一样的：一把手的领导力和强烈愿望。
伊梅尔特认为如果不在自己手上实现向“数字化制造业”的成功转型，GE将没有未来。
“GE所有新入职的员工都要学习编程。我们并没有期待他们都能成为会写软件的程序员，但是编程作为数字化未来的‘可能性的艺术’，员工是必须理解的。”
伊梅尔特，他作为GE“最强的销售员”发挥着重要作用，亲自向客户最高领导讲述数字化的意义。营销战略也要转型，他在确定客户的一把手支持数字化转型之前，不对客户开展相关业务，直到能够明确客户的一把手也坚信数字化转型，全员接受新的方法论。
在硅谷设立公司，用硅谷文化招人才，用硅谷方法论改变组织文化，从原来的末位淘汰到现在创新驱动着创新文化，引入容忍失败的文化以便配合精益创业方法论，提供组织保障、文化保障。
总结起来，这些转型成功的案例都是从一把手的决心开始，对数字化变革有强烈的愿望，形成新愿景、新组织、新文化、新人才、新方法论等。
数字化转型路径：组织变革
为什么要做数字化转型？
因为今天市场、技术变了，有用户需求。你给用户做生意，给华为、苹果做供应商，这些客户要求看到你的原材料、流水线、成品率、运营的情况，你必须开放。你有没有数字化能力？能不能向客户展示这些能力和过程？
◎数字化转型的动机
作为一家企业，今天数字化转型后可以了解谁是你的客户，他有哪些痛点，客户在使用产品时真实场景是什么？谁是你的潜在客户？这些以往都非常难以拿到的数据，今天我们可以做用户画像去触达客户，这是一个根本性的变化。
◎转型之道
高管的数字化认知，特别是一把手的认知、学习能力与推动组织变革的决心。例如转型行业标杆：美的、三一重工、海尔、新希望、新奥集团、招商银行、平安银行、良品铺子等这些企业，全都通过外部学习、对标学习，形成了新企业的愿景和蓝图，包括像是碧桂园、新希望这些我们认为非常传统的产业，全部形成了科技化的新愿景。
路径就是用数字技术解决企业的核心痛点。最常见的三个领域是数字化营销、智能制造和金融科技。
举例来看，碧桂园的转型愿景是为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。他成功的标准是数字化能力成为生产力，成为企业的核心竞争力。
塑造转型的基本原则应该是业务牵引，数字化战略必须服务企业。
所以，数字化转型一定不能脱离开业务。所有的业务部门背指标，他为了实现非常有进取性的指标，要实现员工人数压缩到原来的1/10、1/8、1/5等这样的目标，没有别的办法完成，必须通过自动化、数字化、流程再造、组织变革来实现。他就变成了业务牵引，能够把数字化转型落实到实处。
企业本质就是企业，共性大于个性，这些数字化转型最佳实践无论是央企、国企、民企，都是可以普遍借鉴的。
华为的数字化转型方法论
“1234”
今天分享的内容用我国数字化转型标杆华为“1234”方法论作简单总结。
坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划；
创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围；
贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上；
推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型的关键过程。
这“1234”的方法论很有意思，从顶向下展开来看。
◎坚持1个整体转型战略
数字化转型的愿景和使命；
数字化转型的定位和目标；
新商业模式、新业务模式和新管理模式；
数字化转型的战略举措
◎创造2个保障条件：组织机制+文化氛围
以上举的例子无一例外是从战略明确后，要靠组织、创新、文化氛围开始变，通过学习培养组织机制与文化氛围这两个机制。
◎贯彻3个核心原则
原则1：战略与执行统筹
原则2：业务与技术双轮驱动
原则3：自主与合作并重
战略执行统筹是个迭代的过程。业务与技术双轮驱动中，我见过一家国企的数字化转型，他的规划是让IT部来做，就会很容易做成技术驱动，很难做深、做成组织变革、产生颠覆性的影响。所以一定是技术和业务双轮驱动。
自主与合作并重，今天的转型与五年前转型不一样，五年前的无人区，到今天我们有外力赋能，一定是自主和合作并重。
◎推进4个关键行动
分别为顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代，这是一个马拉松的过程。
重要结论与观点
数字化转型是组织变革，因而是一把手工程。数字化转型从新的组织愿景开始，可对标互联网企业。其不仅涉及IT技术，更重要的是组织重构与文化，可以说是3分技术、7分管理、12分实施。
数字化转型必须支持组织战略、从解决最大痛点切入，通常是数字化营销。数字化重点从内部全连通，到外部连通合作伙伴、消费者，先营销，从而实现生产力、生产关系的全面转型和升级。
文章来源：混改风云https://mp.weixin.qq.com/s/Z8-92ghM5yIIGiqRPUtWvA
