吉林大学中国国有经济研究中心深度学习贯彻习近平总书记对中央企业工作作出的重要指示，中心主任宋冬林教授与助理研究员孙尚斌老师，在国务院国资委新闻中心主办杂志《国资报告》2026年第2期的智库报告板块，发表学习成果《以国有企业组织变革赋能科技创新与产业创新深度融合》。

2025年12月，习近平总书记对中央企业工作作出重要指示。立足实体经济，强化关键核心技术攻关，推动科技创新和产业创新深度融合，是其中的核心要求。

市场经济条件下的经济资源总是有限且稀缺的，创新导向型扩大再生产必然要有产出的同步增长来维持其自主循环。这就要求企业在提升创新强度的同时，着力构建以实效为导向的科技创新体系，推动科技创新与产业创新深度融合，提升国有企业和全创新主体的投入产出效率。对此，国务院国资委主任张玉卓在《〈中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议〉辅导读本》中强调，必须充分发挥各类经营主体活力，其中，国有企业应更好利用经营手段和市场力量履行国家战略使命，优化企业管理运营体系，以企业组织形态变革为抓手，大力推动效率革命。

一、新一轮生产方式变革中的“科技—产业”融合式创新

当前，我们正经历一场“数智驱动”的生产方式或称“技术—经济范式”变革。以演化视角观之，这场变革起源于二十世纪中下叶的信息革命，当客户的需求和偏好信息成为决定企业竞争成败的关键要素，那种仅凭借规模经济获取竞争优势的巨型企业便退出前沿竞争舞台。此时生产组织由一体化的层级控制结构转型为分散化的网络控制结构，即组织开始从一架庞大的、非人格化的严密机器，转变为身份平等的独立主体之间结成的联合体，其运行是在确定成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。

在组织内部，企业纷纷打破横向部门界限并削减纵向管理层级，以便于对市场信息的快速传递和灵敏响应，并最大化发挥个人创造力。在组织之间，纵向一体化的大企业集团则拆解为弹性专业化和系统集成的供应商网络。与之相适应，创新范式也开始由供给驱动转向需求拉动，其中企业内由事业部组织的专业化、职能化、程序化创新转变为由柔性团队所主导的全员创新、大众创新、用户创新。而企业之间创新资源的分散化，又使原本集中的创新活动转变为在过程上专精、在产品上通用的模块化创新。由于分散后的企业竞争日趋激烈，企业对提升需求满足及需求创造能力的渴望使其愈发关注科技创新所供给的前沿技术，在单一企业有限的创新资源约束下，产学研协同创新得到广泛发展，这推动了科技创新与产业创新的紧密衔接，极大缩短了科学发现转化为生产上的应用的时间。

然而，需求拉动的创新范式也有其内在短板。首先，由于模块化生产摒弃了因专用性资产而形成的权威—服从关系，独立主体之间难以在讨价还价中确立一个共同目标，并促成一致行动，集体行动困境限制了协同创新的参与主体数量。其次，科技创新较之于产业创新，往往前期投入大、不确定性高、外溢效应强，难以由单一或少数小型主体完成，一旦科技创新开始面临瓶颈，集体行动困境便对全部企业的产业创新活动形成制约。因此自信息革命以后，国家创新体系成为发达国家的通行创新模式，其作用是以国家行动弥补自由经济在科技创新领域的天然短板，为活跃的产业创新活动提供基础科技支撑。

伴随信息革命发展为数智革命，集成ERP、MES、PLM、WMS等各类系统的数字平台和数据中台，能够为参与企业提供一个低流通成本的交易合作环境与高协作效率的生产研发环境。当这些平台逐渐成为一种基础设施，以至于在企业生产经营中不可或缺时，原本松散的企业网络便形成有中心的治理体系，中心企业以产业链链长形式提供集体物品与治理的集体服务，如组织开展基础共性技术研发和关键核心技术突破。如此一来，产业链开始与创新链相互融合，使原本科技创新由政府侧驱动、产业创新由市场侧驱动的外部结合方式走向以链长企业作为中介的内部融合方式，一种兼具供给驱动与需求拉动特征的“科技—产业”融合式创新成为更具优势的创新模式。

二、多元创新组织融合与国有企业组织形式变革

相关研究表明，科技进步既源于对自然现象和效应的捕获、开发和利用，也源自已有技术的新组合，二者共同构成科技创新的质与量双重维度。因此有别于知识创新和技术创新，科技创新并非单一大学或企业行为，而是产学研多主体介入的协同创新活动。在数智革命驱动下，世界已步入多学科交叉融合的大科学时代，与此同时，科技创新与产业创新也不断由单向线性传导演变为双向非线性反馈，以复杂系统性作为核心特征的前沿科技及高端产品直接决定了协同创新的广泛性。

具体地，数量众多的产学研组织、大中小企业与消费者发生泛在联接，使创新过程呈现分布式多主体驱动、基础共性技术支撑、专业知识可迁移、数字空间与物理空间相融合等全新特征，催化了组织结构的纵向扁平化与横向协作贯通趋势，组织之间及各组织内部均发生结构调整，这要求国有企业从两个维度推动组织变革。

在核心功能维度，国有企业应着力推动多元创新组织融合，为国家“科技—产业”融合式创新提供完备的物质与制度条件，包括支撑创新的数字基础设施、创新平台和创新生态系统。其中，数字基础设施是由硬件设备、网络标准（协议）、服务软件、用户数据等一同构成的共享、无界、开放与演进的社会技术系统，其不仅支撑起数字平台，而且驱动重点实验室、技术创新中心、中试验证平台、孵化器平台等创新平台发起数智化转型，推动创新联合体、产业科技创新战略联盟成为分布式、开放式的创新生态系统。这要求国有企业尽快从创新资源持有者向创新平台、创新生态建设者转型，全方位参与构建“国企搭台、民企活跃、学研协同、企业攻关、政府护航、国资赋能”的产业联动体系。

截至2024年底，中央企业牵头国家及地方产业科技创新战略联盟479家，建设孵化器平台及科技产业园区155个，在核心电子元器件、高端数控机床等领域组建24个创新联合体，带动800余家高校院所、国企民企推进1000多个项目。总体呈现出重实体平台、轻数字平台；重实体集聚、轻虚拟集聚特征，这契合当前亟需攻克产业基础环节和关键核心卡脖子技术的战略需求。未来五年，国资央企应以组建跨领域、大协作、高强度的创新基地和创新联合体为目标，推动科技创新等核心功能自产业链上游向下持续延伸，不断提升数字基础设施的供给水平与创新平台的数智化水平。

在核心竞争力维度，国有企业应加快开展自我组织形式变革，结合实际实施扁平化改造，不断压缩管理层级、缩短决策链条，实现企业的“科技—产业”融合式创新。由于智能制造对简单劳动的广泛替代，知识型劳动者成为企业价值创造的中坚力量，分工方式的重心从工序分工、职能分工转向创新分工、知识分工。以此为基础，事业部制组织结构开始让位于前端业务的矩阵制组织结构，企业内部形成以职能为单位和以项目为单位的纵横交错的组织管理网络，一方是刚性且稳定的，另一方则是弹性且灵活的。为平衡好使命任务的执行稳健性与生产经营的创新发散性，国有企业后端决策及顶层设计可仍以科层管理作为基础，前端经营则通过团队协作实现个体知识与创造力集成。此时中端应着力整合内外资源，建设对外接入创新生态、对内服务全企业运营的科技中台与业务中台，形成后、中、前端之间“战略决策→要素供给→需求满足”的价值创造链条和“技术基础—科技创新—产业创新”的功能分布格局。

国有企业组织形式改革已历经多年，近年来开始由纵向层级压减拓展至横向资源整合，并着力打造“战略大脑”与“精干型总部”。事实上，国企组织变革的核心就在于以组织变革牵引企业经营革命、效率革命。因此企业组织变革应当坚持系统性、自主性、多样性，“一刀切”式的层级压减与行政主导型的组织变革未必能够催生出更具效率的组织结构，甚至可能破坏原有组织秩序，在短期造成管理混乱与发展停滞。

三、国有企业打造企业家型所有者与科技型企业家

使国有企业科学推动组织变革，关键在于以体制机制改革重塑所有者与经营者的目标函数和约束条件，并最终改变其行动策略。其中，所有者能够设计合目的与合规律的激励—约束机制，给予经营者科学的方向引导和方针指导，以及相对宽松的授权—决策环境。经营者则能够在所有者引导下，依据企业内外发展实际进行改革试错，并在现实条件变化中加以适应性的组织调整和优化。这就对所有者与经营者提出更高要求。

一方面，应打造企业家型所有者，使所有者积极发挥探索与创新职能。因为对国企而言，发起两个层次组织变革均面临巨大成本，一是集体物品和服务的供给支出；二是企业内部的变革阻力与摩擦成本，但变革成效却难以即时、精准地加以评价和量化。从经营者立场出发，组织变革往往面临内部和外部的多方掣肘，使其实际决策权限大打折扣，且结果往往得不偿失。这就要求所有者通过考核引导来增强经营者积极性，同时为其提供授权和信用背书，使其有充足的动力和能力来推动组织变革。为控制风险，平衡好企业的多重目标与企业内多方利益，所有者还应为改革设定总体方向、把握好总体进度及改革尺度。因此，国有企业的组织变革是所有者与经营者在总体把控和具体操作两个维度共同努力的结果，二者同步参与了生产要素的新组合过程，使所有者也具备一定的企业家职能。

问题在于，经营者的决策环境愈宽松，则所有者的风险与责任愈重（反之亦然），二者应当维持一种相对平衡。首先，所有者应从大局着眼，重点发挥激励和引导作用、矛盾化解与风险防控作用，把好选人用人关，处理好改革与稳定、核心功能与核心竞争力、公平和效率等主要矛盾关系，避免管得过多、限得过死，为经营者留有充分的自主设计空间。尽量不立军令状、不设行军图、不搞硬摊派。其次，所有者应以建设机制为主、惩罚机制为辅，为企业提供自愿参与的交流互鉴平台、传帮带机制，特别是要充分考虑组织变革在前期论证、中期执行与后期调试过程的进度非线性特征，避免考核评价过于短视、繁复、严苛，对企业决策造成干扰。同时更好发挥行业协会和第三方机构的社会评价与意见收集作用，健全容错免责与防错纠错机制。最后，应充分发挥国有资本投资、运营公司的杠杆作用，以国有资本为纽带，通过估值调整、证券设计、退出胁迫、风险定价等市场化、专业化手段开展“合并同类项”，加强国有企业战略性、专业化重组，撬动低自生能力国有企业在决策链条、组织结构和创新流程上发生根本性重塑，使其焕然新生。

另一方面，应打造科技型企业家，使经营者立足世界科技前沿，掌握产业发展动态。自工业革命以来，生产分工始终遵循客观科学原则，技术范式直接决定着生产组织形式，特别是当前科技、产业正在高速迭代，新业态、新模式层出不穷，跨界融合已成定势，这都对企业组织设计提出技术上、理念上的更高要求。因此应同步注重经营者的企业家精神培养和专业素养提升，使其在科技创新中的组织能力和在产业创新中的决策能力高度互补，有能力开展面向“科技—产业”融合式创新的组织变革。

现实中，国有企业经营者需要承担双重组织变革职能，一是引领跨组织的创新联合体、产业科技创新战略联盟发生组织变革，二是推动本企业内部的科技创新与产业创新部门发生组织变革。对于前者，科技型企业家应根据参与成员的利益诉求、行为特征与技术专长来科学组织分工，建立既有民主又有集中的柔性决策组织，其中，民主表现为各参与主体的收益与贡献高度匹配，集中则表现为研发过程的有机协作和统一调度。对于后者，科技型企业家应依据本企业的核心技术特征和主导商业模式，设计出矩阵制与科层制科学配比，前、中、后端有机衔接的组织结构。对此企业家需要处理好两个难题，一是纵向层级削减造成的建构中心化与运营失序问题，即企业后端管理的具体事务增多，团队组织又各自为战；二是横向组织融合造成的协作混乱与工作强度增大问题，即创新成员之间缺乏居中调度者，并需要不断拓展学习、不断建立新的沟通协作关系。二者本质上是科层缺失条件下的理性缺失与额外理性负担问题。从技术赋能的观点出发，只有以数智系统的智能理性弥补人脑理性，才能真正以组织变革带动效率革命。组织变革必须沿着数智范式前进。