十八届三中全会为新一轮国企改革拉开了序幕，明确提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制。此后，国家出台了一系列文件（ “1+N”系列文件 ）明确改革路径，指导改革实践。为国有企业改革深入推进提供了科学行动指南。
本文将从本轮国资监管体系改革重点切入，总结分析央企及省级国有资本投资运营公司探索与实践，并引发对二类公司十四五规划关键问题的思考。本文部分核心观点来源于北大纵横国有资本投资运营公司改革研发课题小组。
国有企业管理经历了计划经济体制下的国有企业管理到市场经济体系下的国有企业管理二个大的阶段。而进入市场经济体制，又经历了多个发展阶段 。1993年，首次提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度；2003年国资委成立，解决了出资人缺位问题，明确了责任主体，初步改变了“九龙治水”的局面；2013年，提出“以管资本为主加强国有资产监管”的国企深改思路。探索至今，应该说每十年一个大变革，每五年上个新台阶。
“以管资本为主加强国有资产监管”是在十八届三中全会在经济体制改革方面提出”让市场在资源配置中起决定性作用“的大背景下产生的，其基本内涵是尊重市场经济规律和企业发展规律，正确处理好政府与市场的关系，真正确立国有企业的市场主体地位，增强国有资本竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
其具体实践取决于二个维度，一个维度是国资监管机构的功能与履职方式的转变。另一个维度是企业行权能力的提升。
我们可以看到，国资委进行了成立13年以后最大规模的机构调整。其调整优化的总体方向是：
该管的要科学管理、决不缺位；不该管的要依法放权，决不越位。
基本原则是三个归位于：由企业自主经营决策的事项归位于企业，延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，将公共管理职能归位于相关政府部门和单位。调整后的国资委聚焦于四大功能：管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。
在提高企业行权能力方面，则启动了包括改组、组建国有资本投资、运营公司在内的多项改革。国有资本运营公司，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标，促进国有资本合理流动，实现保值增值；国有资本投资公司，以服务国家战略、提升产业竞争力为主要目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。
中央企业国有资本投资、
到目前为止，已经先后公布中央企业国有资本投资公司试点单位19家：国投集团、中粮集团、国家能源集团、宝武钢铁集团、中国五矿、招商局集团、中交集团、保利集团，航空工业集团、国家电投集团、国机集团、中铝集团、中国远洋海运、通用技术集团、华润集团、中国建材、新兴际华集团、中广核、南光集团。国有资本运营公司试点单位2家：诚通集团、中国国新。
试点单位在服务国家战略、优化产业布局、改革运行模式等方面都进行了大胆的尝试并取得了积极的效果，提高了国有资本配置与运行效率。
(一) 在服务国家战略，优化产业布局方面，各公司一方面聚焦主责主业，发展优势产业，推动产业聚集整合及传统产业转型升级，同时培育有发展前景的前瞻性、战略性新兴产业为未来储能蓄势；另一方面清理非相关业务及低效无效资产，轻装上阵。
以我司的客户中国通用技术集团为例。二零一八年成为国有资本投资公司试点单位以后，通用技术集团在主业方面行了多方位的整合与聚集。
首先，在先进制造领域先后重组了大连机床和沈阳机床，成为我国机床行业的领军企业。在制造业中，机床行业作为国家基础性和战略性产业，和国家经济建设、国防安全关系紧密，其先进程度直接影响着机械产品的质量及其制造的经济性。然而，国内机床行业在国际竞争中却常常处于被动状态，在众多细分门类中缺乏核心技术、自主创新能力较弱，高端市场失守，中低端市场混战。同时，我国在向工业制造强国的迈进过程中 ，从工业原材料生产到机械加工技术到网络协同智造，都面临着新挑战，机床行业在解决“卡脖子”技术，在高精尖端智能制造方面实现国际领先，任务非常艰巨。可喜的是相关困难的解决又将为机床企业在工业机器人、智慧工厂领域进行业务拓展带来新的机遇。通用技术集团做为央企在机床行业的唯一主责企业，体现了央企担当的视野与胸怀。
另外，在医药医疗健康领域，通用技术集团集团业务领域涵盖医药工业、医药商业、医药国际贸易、医疗设备融资租赁、医院投资管理等领域，形成了较为完整的产业链。不仅如此，2019年，集团还抓住国企剥离医疗机构的重大机遇，与中国航空工业集团签署组建医疗健康管理集团框架合作协议，共同打造国内一流的医疗健康产业集团，这也标志着集团推进“健康通用”建设正进入全面加速阶段。
优化国有资本布局，有进亦有退，而退的任务同样艰巨。多家国有资产投资公司在这方面做出了战略选择，比如国投公司先后退出了航运和煤炭板块，其中划转至专业平台公司的煤炭业务涉及资产500多亿元。中粮集团退出了君顶酒庄、木材等多个亏损企业和低效无效资产。招商局集团采取清算或转让方式退出了多家燃气公司，基本退出燃气业务，同时大力推动公路板块资源整合。
(二) 在运行模式方面，多家试点企业也进行大胆的改革
1. 在管控模式方面，把管理的重点转向战略管控，对下属板块进行产业化整合，专业化管理，同时赋予下属企业更多的经营自主权。
以中粮集团为例，建立了三级组织架构，总部资本层，履行“一个职责”，资本运营中心，打造“三大平台”，融资平台，投资平台，整合平台，把分散在各个领域涉及粮食和食品的国有资产进行整合优化，聚焦粮、油、糖、棉核心主业。二级专业化公司是资产运营层，对资产运营的盈利回报负责，接受集团的预算和考核。重组八大事业部为18个专业化公司 。三级执行层，负责具体的日常运营。
同时，在权限管理方面。在中粮集团成为试点单位之初，根据一企一策的原则，国资委将18项权利授予中粮集团，主要集中在战略决策、资产处置、薪酬分配、市场化用人、主业组合五个方面。中粮集团将资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营，使之成为市场化主体。
类似的，中国五矿集团在成为国有资本投资公司以后，将内部钨产业相关资源重组为中钨高新材料股份有限公司，做为集团内唯一的管控平台，着力建设从矿山、冶炼、精深加工于一体的全产业体系，争创世界一流企业。
中交集团成为国有资本投资公司以后也进行了调整，由原来的五个专业事业部打造“五商中交“转型为以多个专业产业集团产融结合打造五商中交。现在也在进一步优化中。
2. 在总部功能设置与机构调整方面，本着“强总部、大产业”的原则，精简机构，培养总部核心职能。
强化战略管理、财务管理、业绩管理，同时通过构建大监督体系，实现“放”与“管”的有效平衡。部分企业总部设置示例：
省属国企国有资本投资运营公司
截至2019年年末，各省自治区直辖市已经累计批准了过百家国有资本投资、运营公司。他们先试先行，尝试探索，创新突破，其中很多企业的经验成为了改革样板。北大纵横整理了其中近九十家企业的基本情况。
可以发现，与央企业试点不同的是，在省级二类公司试点中，创造性地产生了第三类既国有资本投资运营公司，并在试点单位中占有相当大的比重，这类公司复合了国有资本投资、运营双重功能。
可以发现，其中近三分之一的企业都将金融相关产业做为核心业务板块之一。同时从产业分布来看，能源、交通运输、矿产冶金、化工、基础设施等传统产业聚焦性相对较高，而代表新经济的新能源新材料信息技术健康现代服务业等排在相对中后的位置。
具体分析会发现，在改组、组建二类公司的过程中，各区域根据产业布局，国资比重，管理基础，改革策略不同而各有创新。这里分享三类典型做法。
组合了“1+N”国资平台。
既建立了一家国有资本运营公司，山东国投，四家功能性投资公司及多家产业投资公司。吸纳了90%左右的国有资本，经过推进混改，激励机制建设优化等综合改革，省属企业业绩稳步提升。产业布局分析表明国有资本投资运营公司的主营业务与山东省规划的优势产业与战略新兴产业的布局具有高度的呼应性，充分表明了国有资产在承接国家战略、推动区域经济发展方面的引领性与示范性。
上海的国资体系在经济当中占有较大的比重。
2019年上海市地方国有企业实现营业收入3.7万亿元，有近四成的贡献率，资产总额21万亿元，同比增长10.1%。85家国有控股上市公司市值2.7万亿元，同比增长19%。
做为区域性国资国企综合改革试验区，在完善国资管理体制方面，重点是开展国资监管机构、国资投资运营公司、国有企业联动改革。组建了上海国际与上海国盛两大国资流动平台，采取股权注入、资本运作、收益投资等模式，通过价值管理，提高国有资本运营及配置效率，服务国家战略、城市发展和国企改革。
同时着力推动混合所有制改革。重点是推动竞争类企业基本实现整体上市或核心业务资产上市，其他类型企业竞争性业务上市发展。深入推进员工持股。并在激发企业内生动力，优化国资布局结构，主动服务“一带一路”和区域协调发展，完善公司治理，加强党的领导，统筹协调推进等方面多头并进。
基本模式：“1+1+X“框架体系，“成熟一家推进一家”。
新设云南省国有股权运营管理有限公司，打造国有股权集中运营管理专业化平台，逐步将省国资委持有的有关参股企业股权划转进入，后续陆续将主业处于充分竞争行业领域省属企业国有股权注入。
组建云南省国有金融资本控股集团有限公司，打造省属国有金融资本集中运营管理专业化平台，将省级部门管理的金融资本划转进入，并将逐步整合省属企业及州（市）有关金融资本。
以省属综合型投资公司及主业处于基础设施建设，服务保障民生 、 重点产业培育等重要行业和关键领域的企业为主体、改组设立若干国有资本投资公司。以省属企业为主体，打破企业、区域界限。全方位、 多层次推动产业相近、主业相同的企业归类整合，重组若干产业集团公司。
截止目前，云南国企“1+1+x”改革架构成形，云投集团、云南交投集团、云南建投集团、云南航空产业集团4家国有资本投资公司改革试点稳步推进。
国有资本投资、
所谓规划，无非要回答“我是谁“和”我将是谁“以及在此转变过程中的路径选择与资源配置的问题。从这个意义上来说十四五，与十三五，十二五没有什么不同。所不同的是十四五规划，企业所面临的战略环境正在发生深刻而不可逆的显著变化，使得十四五成为了重大战略机遇期。所谓机遇，用好了抓住了就是好机会，用不好抓住那就是悲惨遭遇。
从国际上来讲，全球处于“百年未有之大变局“。以中美贸易摩擦为典型事件贸易保护主义抬头，逆全球化成为新常态；以新冠疫情的全球性漫延为典型事件的黑天鹅事件更频繁地出现，成为巨大的灰犀牛；地缘政治不确定性持续加剧；技术加速发展：以大数据、云计算、人工智能、移动互联网、物联网为代表的新一代信息通信技术与经济社会各领域全面深度融合，催生了很多新产品、新业务、新模式；材料科技与生物科技进入引领世界周期。这些变局的叠加造成了战略环境的高度不确定性与不可预测性。
从国内环境上来讲，十四五规划，处于衔接二个一百年的首个五年，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键时期，核心动能需由资源与人口红利驱动转换到技术、创新驱动，进入高质量发展阶段。同期，叠加了国资国企改革步入深水区，国有企业面临着体制机制改革的高活跃阶段。《国企改革三年行动方案》正在审批，将明确提出改革的目标、时间表、路线图。
战略机遇期要求十四五规划必须
打破常规，重新想象，
以终为始。
用习总书记的话说就是：站在历史前进的十字路口，我们应该认清世界大势，把握经济脉动，明确未来方向，解答时代命题。
我们用战略金字塔来相对结构化形象化地表达“未来我是谁“的蓝图。其中塔尖的二部分更需要发挥顶层设计”大智慧“。对于国有资本投资、运营公司而言。重新想象，更要“观大势、谋远虑“，把企业规划融入承接国家战略、推动区域发展的大格局中进行谋篇布局，找到自己的独特定位，围绕几个”地位重要，作用关键的领域“专精发展，每个领域都要追求做强做优做实做大，以国际一流为目标，大而不强无疑是会被淘汰的。尤其是对于国有资本投资公司而言，做为国有资本市场化运作的专业平台，这本身就是与生俱来的使命，也是十四五要面对的重要拷问。
在优化国有资本布局的操作层面，突出主业，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业是大势所驱。十八大以后，根据专业化整合的基本原则，已经至少对二十二对，四十多家企业进行了重组整合，既有强强联合，也有兼并重组。而这种趋势还在走向纵深。
2019年12月起，国资委又陆续出台了相应的文件，从规范参股投资、加强股权管理和强化监督问责三个方面，就加强中央企业参股管理进行了规范与指引。国资委再次要求央企严把主业投资方向，不得为规避主业监管要求，通过参股等方式开展中央企业投资项目负面清单规定的商业性房地产等禁止类业务。
非房地产主业央企“退房令”愈演愈烈，日前，中国国家电网和中国航空集团两家非房地产主业央企宣布退出房地产业务，即便在相关业务上已经取得了不俗的成绩，2018年国家电网所属鲁能集团已经挺进了中国房地产企业前二十强榜单。事实上，从2019年下半年以来，已经有不少央企或者地方大型企业宣布退出房地产业务，如中国重汽、山东黄金、兖矿集团、山东高速等均挂牌转让房地产子公司。这只是国企专业化整合的一个侧面。
对于国有资本投资公司而言，在业务组合方面，要综合考虑以下四个方面：
内部产业调整优化：发展优势产业、剥离退出劣势产业
外部产业重组整合：对企业产业内、区域内的资源进行集聚整合
增量产业培育：培育有发展前景的前瞻性、战略性新兴产业
以融促产：利用多层次资本市场，加快培育上市公司，提高直接融资比重，加强内部资金集中统一管理，适度发展与产业协同的金融业务，促进实体产业跨越式发展
进而形成“传统优势产业+战略新兴产业+与产业协同的金融业务“的多元业务发展格局。
在产业发展方面，国有资本投资公司需要打破组织边界，以提高国家产业竞争力的视角谋划主责主业，对十四五规划的第二个判断，面对转型发展期，核心业务发展策略必然是合纵联横，整合联盟。
根据波特的国家产业竞争力钻石模型，一个国家在某个产业的竞争力取决于以上多个维度，并且需要各个维度相辅相承，形成相互促进，自我强化的机制。而在产业转型升级期，我国的很多传统产业相关资源都尚不具有国际竞争优势。在生产要素方面，高精尖技术与合格的高水准产业工人结构性缺失，在相关产业和支持性产业发展方面，常表现为产业链上下游，甚至整个产业集群的“不给力“，这就要求在相关领域担责的国有资本投资公司创新商业模式，整合产、学、研、国际、国内多种社会资源，外资、民营、员工等多源资本力量携手共进，在技术创新、机制创新等相关方面持续投入，方能大成。
对于国有资本运营公司而言，虽然不需要承担产业竞争力提升的功能 ，但是也需要通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。
虽有智慧，不如乘势；虽有兹基，不如待时。战略规划，长期重趋势，短期看资源。战略金子塔下面二层的设计，要充分发挥“基层首创“，坚持问题导向，抓紧砸实，每一举措立争抓铁留痕，踏石留印。
十四五规划同样是企业重塑核心能力的奠基期。
战略机遇必然强调转型升级，而转型升级必然依赖核心能力建设，商业集成能力、模式创新能力、技术创新能力、人才强企能力、资本运作能力，国际化市场与资源整合能力。这些能力的建设需要持续投入才能形成，因而企业必须保持战略定力，坚定战略方向不动摇，并随时审时度势，在战略执行层面进行调整，不换目标换方法。这就要求企业具有强劲的战略管理能力。
在战略管理能力建设方面，北大纵横纵横强调以战略目标为中心，通过目标管理、信息沟通、考核激励三个抓手，打造战略规划、战略执行、战略监控、战略评价四个阶段的闭环管理系统，做到目标有分解，落实有主体、进程有跟踪、评价有反馈。
总之，过去国有资本因其流动性不足，盈利性不强，平等性不高而不时被国内外诟病。而一些学者的数据分析也在这些方面提供了佐证。
本轮国企深改，恰恰是从提升国有资本的市场化程度着手，立争优化国资体系的总体运行效率。十四五规划是这一进程中的关键阶段，国有企业任重而道远。
